儿童白癜风该怎么办宜家被指剔除供应商以降低货品积压压力联商资讯中心
16年代工合作终以决裂收场，一场来自中国的成本之战，谁是输家？
(宜家订单)越来越像是鸡肋，吃不到不甘心，吃到了消化不了。 黑龙江耐力木业集团(下称 耐力木业 )董事局主席曹跃伟说。其为宜家代工16年，终以决裂收场。
在与宜家分道扬镳之后，耐力木业联合一些有着相似经历的宜家前代工工厂，组建了一个全新的家居连锁企业，从门店的装修到产品的陈列，都像极了宜家。曹跃伟表示， 单飞 的原因在于宜家给代工企业的利润空间越来越低，随着各类成本的上升，代工企业已经无利可赚。
低价策略，是宜家从瑞典的一个乡村走出来，逐渐成长为全球家具业巨头的一大法宝，在中国也不例外。据宜家提供的数据，其在中国市场，产品的销售价格平均每年需降低2%~3%，过去8年，宜家曾成功将全部产品的价格降低了超过20%。
但我们不觉得已经将供应商的价格压得太低。 宜家大中华区采购经理Peter Wisbeck回应称，中国企业在效率和管理上，还有很大的利润空间值得挖掘。
单飞的供应商们
宜家确实把供应商的利润空间压到了极致，曾在宜家采购部门工作的人表示，在与供应商谈判时，在成本分析表上，宜家只能让你在利润一栏填5%。
相同材质的窗帘，10年前，他们给我们的采购价是82元/平方米。现在成本涨了那么多，采购价却缩水到了50元/平方米。 曹跃伟说， 10年间，木材价格翻了3倍，人工成本翻了10倍，这样的订单谁接谁亏本。
耐力木业始建于1995年，专业生产木制百叶窗、透气窗、家具等产品。曹跃伟称，该公司生产的窗帘，曾占宜家该品类全球采购订单的60%以上。
在此背景下，曹跃伟联合一些OEM供应商和部分商业地产商，新成立了一个家居连锁企业，并且已经在一个二线城市开出第一家门店，其股东中不乏耐力木业这样的前宜家代工厂。这个店从装修到产品布局极似宜家的连锁门店，被业界称作 影子宜家 。
宜家确实把供应商的利润空间压到了极致， 曾在宜家采购部门工作，后又成为宜家供应商的厚成木业副总何力表示， 在与供应商谈判时，在成本分析表上，宜家只能让你在利润一栏填 5% 。5%的利润，让企业怎么活？很多时候只能通过一些其他办法勉强维持。 何力说，比方说，木材原材料的市场价格是3000元/吨，企业通过一些熟人渠道拿到2800元/吨的货。
对于合作多年供应商的指责，宜家有着自己的解释。 很多时候，我们是通过改进工艺和流程，来降低商品价格的，而不是通过剥削供应商。 上海市奉贤区港文路上的宜家检测培训中心里，Peter Wisbeck举着一个LED的灯具告诉《中国经营报》，在其与供应商的共同努力下，通过改造该LED产品的驱动装置，生产成本降低了50%，其零售价也从199元调低到99元，而其销售量则从原来的20万件猛增到了200万件。
IWAY 的不同解读
宜家的采购体系(IWAY)，是按价格、质量、货品上架率、可持续发展四个角度去考核供应商的。就像一个椅子的四条腿，每一条腿都必须非常结实。
宜家的采购体系(IWAY)，是按价格、质量、货品上架率、可持续发展四个角度去考核供应商的。而 IWAY 的执行与否，是宜家能否与该名供应商走到一起的根本所在。
一开始，我们真觉得宜家管的范围太广了。 宜家最大的床垫产品供应商绍兴喜临门家具股份有限公司(下称 喜临门 )国际业务总监张秀飞说。
2001年时，宜家开始对国内床垫厂商进行搜索，并在地图上发现了喜临门。 当时的工厂还是处于作坊阶段。 张秀飞表示，双方刚开始接触，宜家就把一个涵盖75条细则、中文翻译长达19页的 IWAY 条款丢给了喜临门，其中涉及工厂安全、环境保护、员工健康、保护森林资源等一系列标准。条款之繁琐，让喜临门当时的负责人不知所措。
一个明显的例子是，当时国内的工厂普遍扣押一线员工的身份证，喜临门也不例外。喜临门副总裁王珺华表示，宜家给了他们一年时间整改，直到2002年喜临门达到了 IWAY 中规定的环保与劳工等方面的要求后，两者才正式签订合同。王珺华表示，2002年的整改使得企业在后面上市时足以轻松应对环保审查。
但同样的 IWAY 体系，在厚成木业的何力看来，却有不同的解读。今年1月，宜家突然通知厚成木业，告知其货款被拒付了，理由是其工厂生产的产品有质量问题。
近年来，像厚成木业这样被宜家取消供应商资格的厂商不在少数，而且很多是做实木家具的企业。何力表示，随着宜家低价策略的开展，实木家具因价格偏贵逐渐不再受宜家青睐，其转而选择一些成本较低的板式家具。而实木供应商因设备的限制，转型又很难， 宜家就随便在 IWAY 体系中找个理由，把供应商踢出局。
可以这么说，看谁不顺眼，随便拿 IWAY 中的一项说事，比方说若环境不合规就可以关掉一个供货商。 何力表示，宜家在自己的采购战略发生变化时，就会以一个看上去无法辩驳的理由来关掉多余的供货商，减少货品积压带来的压力。但对中国的供货商而言，就面临着工人下岗、工厂与工厂的下级供应商半成品及原材料积压浪费、损失巨大的危机。
Peter Wisbeck表示，宜家对供应商有一个负责任的做法，那就是在确认它的供应商资质后，通过宜家全球采购的优势，在一定年限内给该供应商足够的产能协议去保证其利润。事实上，为了帮助供应商改进工艺，宜家甚至会给供应商提供财务投资，用以购买自动化设备，从而降本增效。
Peter Wisbeck告诉，在过去一财年，宜家在中国的采购额为27亿欧元，较其2009年刚到中国时已经增加了4亿欧元，涉及的业务种类共17项。在被问到其采购未来是否会向更加低成本的东南亚国家转移时，Peter Wisbeck明确表示，宜家未来在中国采购量仍会持续增长。
据了解，宜家目前在中国共有350家供应商，目前只是向少部分供应商开放了卖场及库存数据。 而未来这一比例肯定会上升。 Peter Wisbeck表示。
观察 宜家： 家长文化 需改矣
在一些事情上，宜家与供应商们有着不同的理解。供应商认为宜家给出的利润空间，已经让企业难以为继。宜家则坚持认为，给出的利润空间已经足够多。在面对涵盖75条细则、中文翻译长达19页的宜家采购细则( IWAY )时，有供应商认为这促其理顺了企业管理，另有供应商则认为，这只是宜家保持强势对话权的一种方式。
虽然在进入中国零售市场时，宜家被贴上了 小资 的标签，一度被认为 品牌和定价偏高 。但在宜家的文化里， 低价 是其得以生存发展的基石。为了做到商品低价，宜家在供应链的每一个环节，都可谓无所不用其极。
而且供应链上的一切都必须由宜家所掌控，包括设计和材料。宜家对材料的控制可以细小到一颗螺丝钉。如宜家有几百种型号的螺丝，这些螺丝由专门的采购小组负责采购，然后发往商场和供应商。宜家希望通过对物料的控制来掌握产品的成本核算，进行更有效的价值供应链管理。为避免因产品专利而受制于供应商，宜家对每个产品都拥有产品设计的专利。 有不少和宜家决裂的供应商表示，让他们感到不习惯的是宜家采购的强势文化 决定权永远在宜家。而且一旦宜家的采购战略发生转移，而供应商不能够跟上宜家的变化时，他们随时都会被抛弃。 我们希望能与宜家建立朋友般商业伙伴的关系，但它只愿意当家长， 一名中国供应商说， 当企业的规模达到一定程度后，供应商也有谋求更好发展的需求。他们需要有更多的对话空间，需要企业有更强的抗风险的能力。但作为一家单纯的宜家供应商，这些要求都很难实现。
于是，不少供应商寻找新的路径。喜临门的成长，可能具备一定的借鉴意义。在给宜家做OEM的同时，喜临门创建了几个不同定位的床垫品牌，并在全国开出了约800家零售门店，同时还直接找到了大量的四五星级酒店作为B2B的客户。 现在OEM业务只占我们整体业务的30%。 喜临门副总裁王珺华告诉《中国经营报》，宜家的订单对他们企业依旧很重要，这块利润虽然偏低，但却是长期稳定的。而随着自己在设计、工艺及成本控制等方面的持续改进，宜家对他们的依赖程度也在加大。 （中国经营报 宋文明）
